A DOCE AÑOS DE LA AUTONOMÍA. Octavio Ochoa C.‐ IIESES, UV

Octavio Ochoa C.‐ IIESES, UV
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A DOCE AÑOS DE LA AUTONOMÍA
UNA REFLEXIÓN CRÍTICA SOBRE
EL PRESENTE Y EL FUTURO DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA
(Síntesis)
En 2009 la Universidad Veracruzana celebrará su sexagésimo quinto aniversario desde su fundación el 28 de
agosto de 1944. Los resultados acumulados en ese amplio devenir están a la vista. En los últimos quince
años pueden encontrarse cambios de trascendencia institucional tales como el reconocimiento de la
autonomía universitaria y un proceso de reforma universitaria que aprovecha la trayectoria histórica y
experiencia académica acumulada por la UV.
Los resultados de estos cambios, aún en proceso, han implicado modificaciones al quehacer universitario
que requieren de una evaluación integral por parte de la propia comunidad universitaria. Ésta también
deberá promover y participar en las transformaciones que son necesarias para resolver los problemas aún
pendientes, y lograr que los servicios universitarios respondan con plenitud a las necesidades y problemas
sociales, en el marco de los incesantes cambios regionales y globales.
Observamos que la comunicación universitaria —prensa, radio y televisión— como instrumento de la
administración central y de la Rectoría, ha priorizado la difusión de los avances y logros acumulados por la
comunidad universitaria. De manera especial ha enfatizando, y hasta sobredimensionando, los alcanzados
particularmente en los últimos doce años. Sin embargo, en ese mismo período, no se ha ocupado de
divulgar, ni mucho menos de provocar el examen colectivo y democrático de los problemas estructurales
de la institución. Algunos de ellos son los siguientes:
I. PROBLEMAS DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA Y DEL GOBIERNO UNIVERSITARIO
A pesar de los síntomas e iniciativas de modernidad que pueden observarse en los últimos doce años, en
realidad la Universidad Veracruzana arrastra vicios estructurales que no han sido afrontados, ni mucho
menos resueltos, por las administraciones rectorales del período de autonomía.
Uno de los más severos se refiere a su estructura orgánica, entendiendo por ello a su estructura general de
organización académico‐administrativa. Las evaluaciones realizadas en los últimos quince años por
evaluadores externos, han considerado que la estructura orgánica actual de la Universidad Veracruzana no
es ya la más adecuada para cumplir con su misión institucional.
La modificación o creación sucesiva, desordenada y centralizada de nuevas entidades, instancias o
dependencias, tanto administrativas como académicas, han generado una compleja problemática
organizacional de orden diverso, cuyas consecuencias se manifiestan en la problemática siguiente:
*Estructuras superpuestas y sobrecargadas; *Exceso de jerarquías y autoridades.
*Vacíos y cruces en las líneas de autoridad. *Centralización en la toma de decisiones.
*Estructura académica rígida. *Desfase entre la normatividad y las estructuras.
II. INCONSISTENCIA Y LA DISPERSIÓN DEL ORDEN JURÍDICO INSTITUCIONAL
Los esfuerzos de evaluación externa e interna han señalado en repetidas ocasiones, que el orden jurídico y
la normatividad que rige a la Universidad Veracruzana adolecen de defectos e inconvenientes que necesitan
ser corregidos. Esta situación, lejos de contribuir al orden y a la buena marcha de las actividades académicas
y administrativas de la institución, puede convertirse en un factor de deterioro institucional, en virtud de las
prácticas negativas que han sustituido al orden jurídico interno
Más allá de las reformas legislativas que implicó el proceso de la Autonomía Universitaria en1996‐97, en los
años posteriores ningún esfuerzo significativo ha sido emprendido para continuar con la necesaria revisión
integral de la normatividad institucional. Las deficiencias normativas que han sido señaladas, incluso por
evaluadores externos, y que aún persisten se sintetizan en:
*Gran cantidad de ordenamientos y exceso de contenido. *Desactualización y vacíos normativos.
*Falta de orden y de criterios jurídicos homogéneos. *Ambigüedad e inconsistencia en las normas.
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III. LAS LIMITACIONES AL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS
En 1999 la Universidad Veracruzana emprendió la implantación de un modelo educativo integral y flexible
(MEIF) que propuso el desarrollo un nuevo concepto de curriculum que incluía los principios básicos
siguientes: flexibilidad, carácter integral del conocimiento, aprendizaje significativo y de por vida, fomento
al desarrollo de la creatividad y el espíritu emprendedor, manejo de lenguas y del pensamiento crítico y
creativo. Asimismo, resaltó el papel del docente universitario como facilitador del aprendizaje e impulsor de
la formación en valores.
De un total de 145 programas a nivel de licenciatura, 141 (90%) se encuentran hoy operando bajo ese modelo
No obstante los avances, el funcionamiento y la operación del MEIF no han estado exentos de una
problemática que limita el aprendizaje de los estudiantes universitarios.
Limitaciones y deficiencias
Sin pretender cuestionar las virtudes teóricas que se atribuyen al MEIF ni negar las ventajas y avances
logrados, se puede afirmar que en el terreno de los hechos, la implantación de este modelo se realizó sin
una clara conciencia institucional de las necesidades de cambio organizacional académico‐administrativo y
financiero que su operación requería. No ha existido un proceso de planeación integral al respecto. El MEIF
se concibió en su aspecto teórico, pero su aplicación práctica es todavía un proceso en construcción y una
tarea inacabada.
Se advierte también la ausencia de un proceso sistemático de seguimiento y evaluación integral de la
operación y funcionamiento del MEIF, tanto a nivel institucional, como de programas educativos y/o áreas
de conocimiento y regiones universitarias. Todo ello a pesar de que ya existen generaciones que han
concluido los estudios bajo la nueva estructura curricular.
La administración universitaria tampoco ha emprendido estudios formales ni análisis serios sobre las
ventajas y beneficios que ha traído el MEIF en comparación con los planes de estudio anteriores. En
consecuencia, no ha existido un proceso institucional, formal y permanente, de retroalimentación que
permita corregir errores, anticipar problemas y cubrir a tiempo las necesidades académico‐administrativas
requeridas para la consolidación de dicho modelo.
La implantación del MEIF no ha podido consolidarse en la comunidad universitaria porque subsisten
factores organizacionales y funcionales que limitan su operación en la práctica. Ha sido descuidada la
capacitación para la innovación de los procesos de enseñanza‐aprendizaje, de la práctica docente, y del
seguimiento y evaluación del desempeño de los alumnos que el MEIF requiere. Asimismo, no se previeron
los cambios organizacionales que implicaba la transición de un modelo educativo a otro, especialmente en
lo que se refiere a la reorganización académico‐administrativa necesaria para lograr la flexibilidad curricular
y la formación integral de los estudiantes.
En cuanto a la reorganización académica, el cumplimiento de los principios y fines del MEIF se vería
ampliamente favorecido si los programas de estudio estuvieran vinculados no sólo a la función de docencia,
sino armoniosamente articulados con las actividades de investigación, extensión y vinculación universitaria
realizadas por la universidad. Sin embargo, la actual organización académica mantiene separadas, y sin una
comunicación fructífera entre ellas, a las funciones de docencia y de investigación.
Problemas de operación y funcionamiento
􀂃 En buena parte de la actividad docente prevalece la existencia de métodos y estrategias educativas
tradicionales.
􀂃 El proceso de enseñanza‐aprendizaje y su evaluación no se ha cimentado aún sobre el enfoque de
competencias profesionales. Existe una brecha entre lo que se aprende en las aulas y la práctica
profesional.
􀂃 Persiste la necesidad de impulsar una fuerte formación pedagógica del personal académico acorde con los
principios y fines del MEIF.
􀂃 La transversalidad temática y la transversalidad estructural, como estrategias fundamentales del MEIF,
están aún lejos de ser realizadas en los programas y en la práctica educativa de la institución.
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􀂃 En los programas educativos existen dificultades para diseñar e implementar la experiencia educativa del
servicio social y la experiencia recepcional.
􀂃 Se imparten experiencias educativas en períodos intersemestrales, sin políticas y criterios claros en lo referente a
las responsabilidades de control y registro de las evaluaciones, asignación de carga docente, etc.
􀂃 El personal docente de cada programa educativo no cuenta con procesos de retroalimentación acerca de
los resultados de su labor educativa dentro del MEIF.
􀂃 Tampoco existen estudios ni resultados que permitan evaluar la permanencia y el egreso en programas
MEIF. Se observa, sin embargo, un decremento en los índices de egreso y de titulación de los estudiantes
por cohorte generacional.
􀂃 Existe una insuficiente oferta de experiencias educativas en el Área de Elección Libre, particularmente en
las regiones universitarias distintas a Xalapa.
􀂃 Con cierta frecuencia los estudiantes no pueden acceder al número mínimo de créditos requerido para un
período semestral a causa de que: a) no se oferta un amplio espectro de experiencias educativas donde el
estudiante pueda elegir; b) se agota rápidamente el cupo de los grupos abiertos y no se abren más; y c)
existe incompatibilidad de horarios para cursar las experiencias educativas ofertadas por semestre.
􀂃 Por razones que habría que evaluar, los estudiantes no siempre cumplen con la disposición del MEIF de
cursar y aprobar las experiencias educativas del Área Básica General antes de acreditar el 50% de los
cursos señalados en su programa de estudios; lo cual representa una irregularidad y un contrasentido a la
aspiración de transversalidad del área básica.
􀂃 Los alumnos encuentran fragmentado el horario de sus cursos a lo largo del día, en algunos casos
repartidos en tiempos que van desde las 7.00 AM hasta las 21:00 PM. Esta situación los obliga a
permanecer en las instalaciones o sus alrededores, con tiempos muertos de espera, sin espacios
accesibles y adecuados para aprovechar ese tiempo, o incurriendo en costos adicionales de
desplazamiento o alimentación.
􀂃 Por falta de asesoría o de información no pocos estudiantes están cursando su carrera optando por el
período más amplio que ofrece su programa de estudios. Esto lo lleva a una mayor permanencia dentro
de las aulas universitarias más allá del tiempo estándar (cuatro años en promedio). Incluso, en ocasiones
el estudiante incurre en una situación irregular al adeudar créditos y haber agotado su paso por todos los
semestres del período más amplio permitido por su facultad; situación que no está prevista en la
normatividad institucional.
􀂃 Subsisten problemas en cuanto al tamaño de los grupos. De acuerdo a los lineamientos establecidos por la
Coordinación del MEIF, dicho tamaño no debiera ser mayor a 25 alumnos. Sin embargo, en la práctica se
continúan integrando grupos que llegan a rebasar los 50 o más estudiantes por experiencia educativa, con
los consecuentes problemas de espacio, mobiliario y calidad educativa.
􀂃 Faltan procedimientos claros para: a) un adecuado manejo de los aspectos relativos al registro y
aprovechamiento del trabajo de los tutores; b) la realización de experiencias educativas fuera del aula, y c)
la inscripción, evaluación y acreditación de experiencias educativas en facultades distintas a aquellas en
que el estudiante está cursando sus estudios profesionales, ente otros aspectos.
􀂃 La asignación de experiencias educativas ha quedado sujeta al criterio de las autoridades —
particularmente en el Área Básica General— sin que existan reglas ni procedimientos aplicables en la
materia.
􀂃 La existencia de vacíos en la normatividad aplicable al MEIF ha provocado la emergencia de
irregularidades en la trayectoria escolar de los estudiantes.
􀂃 El sistema institucional de tutorías no ha alcanzado los niveles deseables de cobertura, adecuación,
eficiencia y eficacia. Entre los docentes de las diversas disciplinas y áreas de conocimiento no existe
uniformidad de criterios y de procedimientos acerca de cómo desarrollar la práctica de la actividad
tutorial.
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􀂃 La plantilla de profesores de tiempo completo no alcanza a cubrir las necesidades de atención a toda la
población escolar. En algunas facultades las tutorías se realizan como una carga extra para los profesores
de asignatura, lo que se traduce en compromisos de trabajos no formalizados contractualmente que es
necesario regular.
􀂃 Al realizar las tutorías, los docentes han encontrado la falta de espacios físicos adecuados y excesivo
número de alumnos, lo cual dificulta el seguimiento personal a cada uno de ellos. Esto también impacta en
la elaboración de los horarios de atención, la cual se realiza en función del tiempo disponible del docente y
no de las necesidades de los estudiantes.
􀂃 Subsiste la necesidad de capacitación del personal académico para mejorar su desempeño como tutores
académicos y no sólo como tutores en aspectos administrativos.
􀂃 A estas alturas resulta claro que la administración central de la universidad no realizó una adecuada
previsión financiera respecto a las necesidades y requerimientos que implicaba la implantación del MEIF.
Cuestión que ha derivado en una lenta e insuficiente respuesta a las demandas básicas planteadas por las
distintas facultades y programas educativos, en términos de salones audiovisuales, cubículos para
profesores de tiempo completo y tutorías, centros de cómputo, computadoras, recursos documentales,
equipos y aparatos audiovisuales.
IV. EXISTENCIA DE BRECHAS EN LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y ACADÉMICA DE LAS REGIONES UNIVERSITARIAS
Es un hecho comprobable que la universidad no cuenta con los recursos suficientes para brindar el mismo
nivel de atención a sus programas educativos en todas las regiones universitarias. De manera reiterada, año
tras año, la Subsecretaría de Educación Superior de la SEP, al momento de evaluar las propuestas
presentadas por la UV y asignar recursos extraordinarios para sus programas de fortalecimiento
institucional (PIFI´s), ha recomendado reiteradamente a la administración universitaria y a la Rectoría dirigir
y aplicar dichos recursos al cierre de las brechas que existen entre las distintas regiones universitarias. Con
ello se hace referencia específica a las condiciones que guarda tanto la infraestructura física y el
equipamiento académico, como la capacidad y la competitividad académica en cada campus universitario.
No obstante los recursos extraordinarios recibidos anualmente por parte del Gobierno Federal, en la
institución subsisten actualmente diferencias regionales que impiden garantizar una mayor calidad en las
condiciones de trabajo de los profesores y en los procesos formativos de los estudiantes universitarios.
􀂃 La región de Xalapa la que concentra la mayor cantidad de superficie construida en metros cuadrados
(48%) y edificaciones (43.6%), de un total institucional que asciende a 372 mil 657 m2 construidos y 335
edificaciones respectivamente. También concentra alrededor del 40% de total de las aulas y laboratorios
universitarios; el 45.5% de los auditorios; el 33% de las aulas audiovisuales; el 51% de la bibliotecas
departamentales; el 59% de los centros de cómputo; el 61% de los talleres; y el 70% de los cubículos para el
trabajo académico.
􀂃 En cuanto a la infraestructura académica disponible en cada región de la UV, de nueva cuenta Xalapa es la
que posee el mayor número de equipos de cómputo destinados al uso de los estudiantes (46%), de los
académicos (51.8%) y del personal de apoyo (43.8%); ahí se localiza también el 68.3% del acervo
bibliográfico institucional.
􀂃 Es en el acervo bibliográfico disponible en las regiones universitarias donde se observan las mayores
brechas. Sólo la región de Xalapa, con 8 libros promedio por alumno, está muy por encima de la media
institucional de 5 títulos por estudiante. Los mayores rezagos se presentan en las regiones de
Coatzacoalcos‐Minatitlán (2), Veracruz (2) y Poza Rica Túxpan (3). Además, al igual que el equipo de
cómputo, el acervo bibliográfico requiere actualizarse constantemente, poniéndolo a la inmediata
disposición de profesores y estudiantes.
􀂃 Podría decirse que la gran ventaja que, en términos cuantitativos, muestra la región de Xalapa, obedece al
mayor número de estudiantes universitarios que en ella se congregan. Pero esta misma situación también
demuestra que las políticas de desarrollo de la UV a lo largo de su historia, han favorecido la relativa
concentración de la inversión en espacios académicos e instalaciones físicas en esta región. En cambio, los
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campus universitarios regionales más jóvenes, los del extremo sur y norte del estado, resultan ser siempre
los más rezagados.
􀂃 Los datos anteriores no revelan el estado actual, el grado de obsolescencia o la calidad de los
equipamientos académicos e instalaciones universitarias. Estos aspectos merecen un análisis por separado
a partir de la evaluación que los mismos usuarios —estudiantes y académicos universitarios— y las
instancias competentes realicen acerca de la funcionalidad y modernidad de los mismos.
􀂃 Mientras tanto, cabe mencionar que los evaluadores externos de los diversos programas educativos, han
coincidido en señalar la diversidad de situaciones y contrastes que se presentan en las diversas regiones
universitarias de la UV; encontrándose desde aulas, espacios modernos y equipamientos actualizados,
hasta equipos obsoletos e instalaciones que requieren reconstruirse, renovarse, adecuarse y/o
mantenerse al ritmo que marca el avance tecnológico y las necesidades de la academia y de la educación
universitaria.
V. BRECHAS EN LA CAPACIDAD ACADÉMICA DE LA UV
La Subsecretaría de Educación Superior (SES) de la SEP define la capacidad académica de una institución
educativa de nivel superior en función de la fortaleza de su planta académica y del grado de consolidación
de sus cuerpos académicos (CA). Para medir esa capacidad examina el estatus y las características que
guarda la planta de profesores‐investigadores de tiempo completo (PTC) de cada institución.
Bajo esta mirada, enfoca principalmente el análisis del grado de habilitación, es decir, el número
académicos de tiempo completo con grado de doctor o de maestría; el número de PTC con reconocimiento
de perfil deseable por parte del Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP); el número de los
que han logrado su membresía al Sistema Nacional de Investigadores (SNI) y el de los que desarrollan una
actividad tutorial frente a sus alumnos. Asimismo, se considera el número de cuerpos académicos
consolidados o en consolidación y sus líneas de generación y aplicación del conocimiento, definidas éstas en
estrecha vinculación con los programas educativos que los mismos profesores atienden.
El profesorado de tiempo completo
Al momento de evaluar el desarrollo de la UV entre los años 2002‐2008, la Subsecretaría de Educación
Superior de la SEP ha valorado nuestros avances en la capacidad académica como medianamente
significativos. Por una parte, se observa que el número de PTC se ha incrementado en un 23% en seis años.
Se califica como satisfactorio el incremento del porcentaje de profesores de tiempo completo que cuentan
con estudios de posgrado. De 157 PTC con doctorado que existían en 2002, hoy la Universidad Veracruzana
cuenta hoy con 481, lo cual representa un incremento de más del 200%. Asimismo, el número de PTC con
estudios de posgrado (especialidad, maestría y doctorado) se ha incrementado de 947 a 1,458, lo cual
significa un crecimiento del 54%.
Este comportamiento desemboca en que la UV dispone actualmente de una planta de 1,763 profesores de
tiempo completo, de los cuales el 27.7 % son doctorados, y el 89.3% cuentan con estudios de posgrado.
No obstante lo anterior, respecto a estos dos indicadores la Universidad Veracruzana ocupa los lugares N°
24 y 26 entre las 54 instituciones de educación superior públicas (IES) que existen en el país. Por arriba de
ella se colocan universidades como las de Guadalajara, Puebla, Nuevo León, Guanajuato, Colima, Hidalgo,
Querétaro, entre otras, las cuales demuestran tener porcentajes de posgraduados todavía mayores en sus
plantillas académicas de PTC.
Por otra parte, también se ha valorado que en la UV persisten importantes problemas que afectan su
capacidad académica. Entre ellos figuran los siguientes:
􀂃 Bajo porcentaje de PTC con perfil deseable: 23.6% de la plantilla total de PTC. La UV ocupa la posición N° 34
entre las IES públicas del país, superada por universidades como la Autónoma del Estado de Morelos,
Guadalajara, Puebla, Colima, Hidalgo, Aguascalientes y Yucatán, entre otras. La razón de este escaso
porcentaje es de orden estructural. Radica fundamentalmente en la forma en que la UV contrata a su
personal académico de tiempo completo, separando las funciones sustantivas de docencia, investigación y
extensión y difusión.
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􀂃 Bajo porcentaje de PTC con membresía en el SNI: 12.15% del total de PTC. La UV ocupa el lugar N° 26 entre las
IES públicas del país. Universidades como la del Estado de Morelos, Colima Hidalgo, Guanajuato, San Luis
Potosí, entre otras, demuestran tener un porcentaje mayor al 20%. De nueva cuenta, la causa de esta
situación es estructural y se relaciona con la forma en que la UV ha contratado a sus profesores. La mayor
parte de ellos, el 75 %, tienen su nombramiento como académicos de carrera docente, dedicando la mayor
parte de su labor y de su carga académica a los procesos de enseñanza aprendizaje. A la fecha no existen
políticas ni procedimientos institucionales que hayan sido establecidos para diversificar convenientemente
la carga académica de los PTC, ni para transitar hacia la figura de profesor‐investigador, tal y como lo han
hecho ya otras universidades públicas del país.
􀂃 Bajo porcentaje de PTC que imparten tutorías: 35% de los PTC.
􀂃 Falta de consolidación de los Cuerpos Académicos. La UV tiene registrados ante la SEP un total de 140
cuerpos académicos. Entre ellos, 105 (el 75%) se encuentran todavía en proceso de formación; sólo 28 (el
20%) están reconocidos como cuerpos académicos en proceso de consolidación; y únicamente siete, es
decir, el 5% han sido evaluados como cuerpos académicos consolidados. Frente a universidades como la
Autónoma de Querétaro que tiene el 57% de sus cuerpos académicos en grado de consolidación, o las de
Puebla (42%), Sonora (37.9 %) o Aguascalientes (35%), entre otras, la Veracruzana ocupa en este aspecto el lugar
N° 21 a nivel nacional. En cuanto al número de cuerpos consolidados ocupa el lugar N° 24, ya que el 5 % de la UV
se ve ampliamente superado por instituciones como la Universidad de Hidalgo (47.5%), Sonora (22.4%); Baja
California (21.6%); Colima (19.4%); UAM (18.5%); Querétaro (19.9%), por mencionar algunas.
􀂃 Falta de un programa sistemático de renovación de cuadros académicos. En la UV casi el 65 % de sus PTC se
ubican en un rango de edad superior a los 51 años, y alrededor de 300 profesores (19.2 %) estarán pronto
en edad de jubilarse. La institución no cuenta con un programa explícito de formación de cuadros
académicos para la renovación de su profesorado. Las convocatorias para la contratación de nuevos
profesores de tiempo completo se realizan obedeciendo a las necesidades inmediatas, bajo criterios y
decisiones que se definen de manera cupular en la administración universitaria, o bien bajo requerimientos
y negociaciones de orden sindical.
Brechas regionales en la capacidad académica
La mayor parte de los PTC de la UV se ubica en la región de Xalapa (57.3%), seguida por la región de Veracruz
(19.6%) del total. El resto de las regiones consigna cifras que van del 8.7% hasta el 6%. También la mayor
parte de los académicos de carrera con estudios de doctorado (72%) y con posgrado realizado (55.6%) se
concentran en Xalapa.
Alumnos por profesor de tiempo completo: A/PTC. SEP‐ANUIES recomiendan que en cada programa
educativo exista una adecuada proporción a ese respecto. Ello es conveniente para que los estudiantes
tengan mayores oportunidades de entablar relaciones de aprendizaje con los profesores de planta; es decir,
con aquellos que están dedicados de tiempo completo a la labor educativa, y que tienen la obligación
institucional, académica y laboral, de atenderlos en horarios extra‐clase bajo actividades tutoriales, de
orientación o de asesoría académica.
􀂃 En promedio institucional en la UV cada PTC atiende a 30 estudiantes. Sin embargo, no sucede lo mismo
cuando consideramos esa relación en cada una de las regiones universitarias. La región de Xalapa figura
con un índice que puede considerarse como más adecuado, ya que cada profesor de tiempo completo
atiende una media de 22 estudiantes. El resto de las regiones demuestra un indicador que está muy por
encima del promedio institucional. Las regiones universitarias de Córdoba‐Orizaba (con 47 A/PTC), Poza
Rica‐Túxpan (46) y, especialmente la de Coatzacoalcos‐Minatitlán (55), se encuentran fuertemente
rezagadas en el tamaño de su plantilla de profesores de tiempo completo. Esto redunda en una capacidad
menor para atender de manera grupal e individualizada a sus estudiantes, con las implicaciones que esto
tiene para su formación académica y profesional.
􀂃 La situación es más preocupante cuando se considera la relación existente de A/PTC por tipo de programa
educativo. 37 de los 165 programas educativos de licenciatura y nivel técnico no cuentan con un solo
profesor de tiempo completo. Y de acuerdo a los parámetros establecidos a nivel nacional, se estima que
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la planta académica de la UV requiere reforzada por programa educativo, área de conocimiento y región
universitaria, con un total de 560 nuevos PTC con los perfiles requeridos para brindar una mejor y más
personalizada atención a los estudiantes de la Universidad Veracruzana.
Los indicadores de capacidad académica revelan de manera indudable que la Universidad Veracruzana, su
rectoría y su administración académica, requieren renovar políticas y redoblar esfuerzos para fortalecer la
planta de profesores de tiempo completo de la institución. Cuestión que también ha sido reiteradamente señalada
por los evaluadores de la SEP en los procesos de retroalimentación de los programas anuales de fortalecimiento
institucional presentados por la UV.
Para respaldar sus recomendaciones, además de los recursos aportados por el PROMEP y por los fondos
extraordinarios del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), recibidos anualmente por la
UV, la Subsecretaría de Educación Superior de la SEP ha autorizado a nuestra institución un acumulado de
528 plazas adicionales para profesores de tiempo completo en el período comprendido entre 1998 y 2008.
Más adelante se presenta la situación que guarda la utilización de las plazas, totales y adicionales, para
profesores de carrera de tiempo completo autorizadas por la Federación.
VI. AUSENCIA DE CRECIMIENTO SIGNIFICATIVO EN LA ATENCIÓN A LA DEMANDA DE INGRESO Y EN LA MATRÍCULA
Veracruz es una entidad con una alta densidad demográfica. De acuerdo al último conteo realizado en 2005
por el INEGI, la población veracruzana ascendía cerca de siete millones de habitantes. Entre ellos, se calcula
que existen 590 mil 234 veracruzanos en edades entre los 19 y los 23 años (ANUIES, 2006: 52); población
que generalmente se considera como aquella potencialmente susceptible de solicitar acceso a la educación
superior.
De acuerdo a los datos proporcionados por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de
Educación Superior (ANUIES), para el año 2005 la cobertura nacional de educación superior —considerando
sólo la matrícula de licenciatura del sistema escolarizado—, alcanzaba al 24.7 % de la población en el rango
de edad de 19 a 23 años. Para ese mismo año, en el estado de Veracruz dicho indicador ascendía sólo al 19.8
% (ANUIES, 2006: 56). Por otro lado, el índice deseable de cobertura de educación superior ha sido
establecido a nivel nacional en un mínimo de 30% (Programa Sectorial de Educación, 2007‐2012), siendo que
este porcentaje oscila entre el 40 y el 60% en países considerados como desarrollados.
Actualmente la tasa de cobertura de educación superior en nuestra entidad se encuentra todavía por
debajo de la media nacional, y más lejos aún del índice deseable establecido oficialmente por el Gobierno
Federal. La tasa en Veracruz es tan baja que coloca a Veracruz en la posición número 26 entre las entidades
el país, por encima sólo de Chiapas, Oaxaca, Quintana Roo y Guanajuato. Por otra parte, al considerar los
datos del número de egresados de sistema de enseñanza media superior del estado, y al relacionarlos con
el número de quienes logran ingresar al sistema estatal de educación superior, encontramos que el índice
de absorción es sólo de dos tercios del total de egresados del bachillerato. No existe ninguna duda acerca
de la necesidad social de abrir más lugares y nuevas opciones de educación superior a un creciente número
de jóvenes veracruzanos.
En ese contexto, la Universidad Veracruzana ha enfrentado serias limitaciones para ampliar su oferta de
lugares de primer ingreso, así como para diversificar sus programas educativos en respuesta a las
necesidades regionales del desarrollo estatal. Tales limitaciones no sólo son de orden presupuestal y
financiero; éstas son también el resultado de una problemática estructural que revela el agotamiento del
modelo de organización institucional construido a lo largo de casi 65 años de existencia.
La pregunta lógica es ¿por qué la Universidad Veracruzana no es capaz de ampliar su oferta educativa,
ofreciendo un mayor y diversificado número de carreras y lugares de nuevo ingreso?
La respuesta inmediata y el argumento comúnmente manejado es que nuestra Casa de Estudios carece de
los recursos económicos y de los espacios físicos necesarios para aumentar el número de lugares de primer
ingreso. De igual manera se afirma que la creación de nuevas carreras necesarias para el desarrollo de
Veracruz —por ejemplo, Oceanografía, Biología Marina, Geología, Hidrología, entre otras muchas—,
implicaría la erogación de cantidades cuya magnitud está lejos del alcance de la institución.
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Las razones de fondo se encuentran en los factores estructurales que impiden a la UV disponer de recursos
financieros extraordinarios para sustentar sus procesos de expansión y desarrollo educativo.
􀂃 Una primera causa está vinculada a las políticas del sistema nacional de educación superior acerca del
tamaño de las universidades. La Secretaría de Educación Pública, en acuerdo con las instituciones de
educación superior del país a través de la ANUIES, ha establecido un límite máximo de 35 mil estudiantes
para crecimiento de la matrícula de las universidades públicas del país.
􀂃 La Universidad Veracruzana ha rebasado desde hace muchos años esa cifra. En consecuencia, nuestra
institución se encuentra constreñida por estas disposiciones y no es susceptible de recibir, de manera
significativa, un mayor subsidio federal par ampliar su oferta educativa. Por extensión, puede decirse que
esos mismos factores son los que han impedido el crecimiento y la diversificación de la oferta educativa
institucional en cada una de las regiones universitarias distintas a Xalapa.
􀂃 No obstante, pensamos que la causa de mayor peso en el desarrollo desigual de las regiones universitarias
se esconde detrás de los problemas que manifiesta la actual estructura orgánica y de gobierno de la
Institución.
􀂃 A pesar de su desconcentración regional, la UV ha sido y sigue siendo una institución que se administra y
gobierna de manera centralizada, tal y como lo establece su actual Ley Orgánica.
􀂃 Por esta razón, el Gobierno Federal y la misma SEP, contemplan sólo la matrícula global universitaria al
momento de asignar los subsidios, ordinario y extraordinario, y no toman en cuenta el tamaño de la
institución en cada una de las regiones universitarias. Cada una de ellas, individualmente consideradas,
está muy lejos de llegar al número de estudiantes que, en función de los criterios establecidos por la SEP,
limitan el crecimiento cuantitativo de las universidades públicas.
􀂃 Los términos de las relaciones oficiales establecidas entre la administración de la UV y las autoridades
educativas federales, así como el tratamiento que recibe de éstas en materia de financiamiento, se
corresponden con el modelo organizacional construido y adoptado por nuestra institución a lo largo de las
últimas cuatro décadas. Su funcionamiento ha desembocado cuando menos en dos grandes resultantes
que, por lo visto, tienden a limitar el futuro crecimiento y desarrollo de nuestra Casa de Estudios.
􀂃 Por una parte, el carácter centralizado de la toma de decisiones institucionales ha derivado no sólo en la
relativa concentración de los recursos disponibles en la región de Xalapa, sino en la falta de
desenvolvimiento de una capacidad endógena de cada comunidad universitaria regional para gestionar su
propio desarrollo y atender las necesidades sociales, entre las que figuraría prioritariamente ampliar y
diversificar la atención a la demanda regional de educación superior.
􀂃 Por otra parte, la actual estructura orgánica y de gobierno de la UV está concebida para mostrarse como
una institución monolítica que, en términos cuantitativos, ya no puede aumentar su contribución a la
formación de los recursos humanos que el estado de Veracruz y el país requieren.
􀂃 Estos son los factores de fondo que limitan la posibilidad de gestionar y obtener un presupuesto más
amplio para el desarrollo de la oferta educativa de la institución.
Una transformación del modelo de desarrollo institucional que favorezca no sólo la desconcentración sino
una verdadera descentralización regional de la institución, permitiría renegociar los términos del subsidio
federal y estatal para ampliar la oferta educativa en cada región universitaria.
VII. EXCESIVA Y COSTOSA BUROCRACIA
Los intentos realizados en los últimos años por modernizar la estructura administrativa de la institución han
desembocado en la certificación de los procesos administrativos partir de la norma de calidad ISO 9001‐
2000. Bajo la implantación de una filosofía de “mejora continua de la calidad y de satisfacción al cliente”, se
ha buscado la eficacia y eficiencia administrativa.
Sin embargo, en la UV persisten prácticas burocráticas que generan altos costos de operación, así como
una centralización en la toma de decisiones para la prestación de los servicios administrativos y la
asignación del presupuesto. Se supone que estas labores debieran estar al servicio de las funciones
sustantivas, así como de las áreas y dependencias de apoyo al quehacer universitario.
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La Secretaría de Administración y Finanzas de la Unidad Central, es la instancia encargada de establecer las
políticas, lineamientos y procedimientos para la realización de los diferentes trámites administrativos que
realizan las entidades académicas de todas las regiones universitarias. La mayoría de las veces, las políticas
y procedimientos establecidos no contemplan adecuadamente las necesidades operativas de aquéllas.
Hay una falta de entendimiento entre la academia y la administración universitaria, que se traduce en una
multiplicidad de formatos, requisitos, reportes, informes y trámites diversos; esto hace que buena parte de
la gestión administrativa sea un proceso lento y azaroso, y con frecuencia no ofrece respuestas oportunas a
los ritmos de trabajo de las actividades académicas.
Lo anterior provoca la insatisfacción del sector académico quien, de manera creciente, reclama una
administración de recursos y de procesos más ágil y eficiente, que permita mejorar el desempeño de sus
funciones. Por su parte, el sector administrativo exige insistentemente a la academia guardar una mayor
disciplina en la observancia de las políticas y los procedimientos administrativos establecidos para el
ejercicio de los recursos institucionales. Ente otros múltiples problemas se identifican los siguientes:
• El monto de los subsidios asignados a la institución no se conoce hasta avanzado el ejercicio, existiendo
retrasos en la aplicación del presupuesto.
• La distribución de los recursos financieros en la Universidad Veracruzana es poco adecuada: la mayor parte se
destina al gasto corriente y al pago de salarios de su personal. El presupuesto universitario destina el 85%
aproximadamente al pago de sueldos, prestaciones y becas, lo que limita el desarrollo de programas y
proyectos académicos, entre otros aspectos.
• La mayoría de las actividades se concentran para su registro financiero en las dependencias de la Unidad
Central, generando un alto costo en tiempo y en recursos monetarios.
• En relación al subsidio ordinario total, el porcentaje del subsidio federal otorgado a la Universidad Veracruzana
es el menor de los que la SEP otorga a las universidades públicas del país: 46%. El 54% restante lo obtiene del
Gobierno Estatal.
• Los procedimientos y lineamientos existentes para la asignación interna del presupuesto no son adecuados, los
recursos son insuficientes en monto y destino, además de ser ministrados con una calendarización no
congruente con las actividades universitarias.
• No se cuenta con mecanismos que de manera oportuna, veraz y confiable den seguimiento al ejercicio del
gasto en relación con la consecución de metas y objetivos.
• Las auditorías interna se enfocan generalmente a revisar ejercicios dictaminados, siendo reactivas en lugar de
preventivas. Es necesario enfocar más los procesos hacia la prevención.
• No existen programas sistemáticos y permanentes o para la procuración de fondos. Se requiere activar otras
formas de generación de recursos a través de la Fundación de la UV.
• La planta física de la institución es insuficiente y los gastos de mantenimiento para esta infraestructura sólo
cubren el 30% de las necesidades, por lo que también son insuficientes.
• El atraso en la actualización y desarrollo de la infraestructura no ha permitido disminuir sustancialmente las
brechas existentes en lo que se refiere a espacios educativos.
• Existe una acentuada dispersión de las instalaciones en todas las regiones universitarias, lo que dificulta
atender las necesidades de mantenimiento y desarrollo.
• No se cuenta con instalaciones deportivas suficientes y adecuadas a las condiciones climáticas, especialmente en las
regiones de Poza Rica‐ Tuxpan, Coatzacoalcos ‐ Minatitlán y Córdoba – Orizaba.
• No existe un plan maestro de construcciones que prevea el crecimiento deseable de las instalaciones
universitarias a mediano y largo plazo.
• Existen inmuebles de la universidad cuya propiedad no esta regularizada.
• Existe un número excesivo de personal administrativo, técnico, manual y de confianza, de acuerdo con los
estándares nacionales. Se considera, además, que está mal distribuido para atender las actividades de la
institución,
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• Por cuestiones de tipo gremial, en el personal técnico, manual y administrativo se presenta un alto índice de
rotación, con las implicaciones y costos que esto ocasiona.
• No existe un sistema de evaluación del desempeño del personal administrativo y directivo.
• Existe un alto desconocimiento de gran parte del personal administrativo acerca de los programas y proyectos
de desarrollo académico e institucional.
• Son escasas las oportunidades de crecimiento personal dentro de la administración universitaria, lo cual
produce falta de motivación y baja productividad en el trabajo, especialmente en el personal administrativo de
confianza.
La problemática administrativa y financiera de la Universidad Veracruzana es más complicada de lo que
revelan los ítems anteriores. Tres indicadores ilustran la necesidad de conocer a fondo y transformar la
situación que guarda actualmente el desempeño administrativo y financiero de la institución:
1. Total de plazas del personal universitario
De acuerdo con los estándares nacionales, es deseable que el personal no dedicado a las tareas académicas
represente sólo el 25 % del personal total de una institución de educación superior pública. De acuerdo con
los criterios establecidos por la Comisión Nacional para la Evaluación de la Educación Superior (CONAEVA),
la relación deseable es de un administrativo por 3 académicos.
En el caso de la Universidad Veracruzana, el personal total asciende actualmente a 11 mil 812 trabajadores,
de los cuales el 57 % son académicos. El 43 % restante integra al personal administrativo, técnico, manual, de
confianza y a los mandos medios y superiores. Nos encontramos muy por encima, casi al doble, del
parámetro deseable, con la consecuente repercusión en las finanzas universitarias.
Esta situación se ha generado a lo largo del tiempo a causa de la forma en que la UV tiene suscrito el
Contrato Colectivo de Trabajo con el Sindicato del Personal Técnico, Manual y Administrativo (SETSUV). Los
servicios de apoyo al quehacer universitario requieren de personas capacitadas y comprometidas para
desempeñar los diferentes puestos administrativos y actividades necesarias para el mantenimiento de las
instalaciones físicas y de la infraestructura académica. En la UV subsisten serios obstáculos que impiden un
trabajo más eficiente y comprometido al respecto.
La comunidad académica ha señalado continuamente los excesos relacionados con el mal desempeño, la
rotación excesiva, el incumplimiento de funciones, las cargas redundantes o mínimas de trabajo de ese tipo
de personal. Además, bajo las presiones ejercidas por la dirigencia sindical, se han concedido plazas por
encima de las necesidades de la institución. Existe un manual obsoleto de puestos y cargas de trabajo que la
administración universitaria no ha podido renegociar con el sindicato. Cuestión que genera una
problemática que no sólo se ha traducido en el exceso de personal, sino en un serio obstáculo para la
modernización de los servicios de apoyo a las funciones sustantivas.
Lo anterior representa un problema estructural que de manera progresiva y acumulativa se ha venido
manifestando desde hace más de 20 años, sin que hasta la fecha se encuentren caminos de solución. Se ha
ventilado en los medios que como resultado de las negociaciones laborales con el SETSUV, en los últimos
años no se ha concedido ningún aumento de plazas para el personal técnico, manual y administrativo. Sin
embargo, las estadísticas oficiales muestran claramente un crecimiento de más de 200 plazas para ese tipo
de personal entre 2005 y 2009.
2. Total de plazas para el personal de carrera de tiempo completo (PTC).
Actualmente, La Universidad Veracruzana cuenta con dos mil 278 plazas de PTC autorizadas por la
Federación. Como se sabe, el financiamiento federal cubre el 46% del costo de esas plazas, y el Gobierno del
Estado aporta el 54% restante.
Llama la atención el gran diferencial que existe cada año entre las plazas autorizadas y el número de
académicos de carrera que la misma administración universitaria consigna en sus estadísticas y en sus
nóminas. Por ejemplo, la diferencia aludida para el año 2009 asciende a un total de 615 plazas, las cuales
aparentemente no están ocupadas. Este hecho parece indicar un predominio de las decisiones
administrativas frente a las necesidades académicas, expresado en la decisión de no convocar todas las
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plazas académicas disponibles, privilegiando el uso administrativo de los recursos financieros que las
sustentan. La verdadera explicación de esta situación sólo la tienen las autoridades universitarias
correspondientes.
El mismo fenómeno se presenta al observar el número adicional de plazas de académicos de carrera
autorizadas cada año por la Federación desde 1988. Al comparar este dato con el incremento anual en el
número de PTC registrado en las estadísticas oficiales, de nueva cuenta se constata la existencia de un
diferencial al respecto. Frente a un acumulado de 528 plazas nuevas otorgadas entre 1998 y 2009, se
constata un incremento acumulado de sólo 372 profesores de carrera de tiempo completo.
3. El déficit presupuestal
En las finanzas universitarias existe un déficit presupuestal acumulado que a lo largo de los últimos años. De acuerdo a
la respuesta recibida en el portal de transparencia de la Universidad Veracruzana, dicho déficit comenzó:
…..en 1989 y el impacto presupuestal se refleja por los incrementos económicos contractuales, en los que se
otorgaron aumentos en sueldos y prestaciones por encima del porcentaje que como tope salarial estableció
la federación, así mismo, se concedieron plazas adicionales al personal de base y confianza sin el soporte
presupuestal correspondiente, todo esto con la autorización del Gobierno Estatal en turno. Otro punto
importante que debemos considerar es el crecimiento en la planta física (sic)…
Es importante mencionar que efectivamente en la administración actual [iniciada en 2005], no se han
autorizado plazas que no cuenten con soporte presupuestal y financiero (Respuesta al requerimiento de
información N°102/2008, Portal de Transparencia, UV).
No obstante, el déficit presupuestal ha continuado incrementándose año con año. En los últimos cinco se
ha incrementado en 119 millones hasta alcanzar, al cierre del ejercicio presupuestal de 2008, la cantidad de
casi 162 millones de pesos.
La información disponible es a todas luces insuficiente para realizar un diagnóstico de la situación
administrativa y financiera de la institución. Lo que sí refleja es una fuerte problemática estructural que no
puede soslayarse.
Se requiere primero un profundo ejercicio de evaluación que esclarezca las causas y los factores que han
desembocado en la situación imperante. Sus resultados deben ser del conocimiento de la comunidad
universitaria. Esta tarea es responsabilidad de la propia administración central, así como de la Contraloría
General de la Universidad que depende de la Junta de Gobierno.
Después, tomando en cuenta las fortalezas y debilidades ya identificadas, así como las incidencias que se
detecten, se requiere emprender un cambio en las formas de trabajo y en los valores que deben regir las
funciones adjetivas de la institución. Es necesaria una transformación de la cultura organizacional que
incluya la simplificación y la descentralización administrativa. La opinión y la participación de la comunidad
universitaria son impostergables e imprescindibles.
VIII. ESCASA PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA EN LA EVALUACIÓN Y PLANEACIÓN DEL DESARROLLO
INSTITUCIONAL
Existe una muy escasa participación de la comunidad universitaria en los procesos de evaluación y
planeación institucional ante el centralismo en la toma de decisiones.
Lo carencia anterior está relacionada con las limitaciones que presenta el desarrollo de un sistema
institucional de evaluación que involucre a la comunidad académica y estudiantil, el cual es prácticamente
inexistente. Sus resultados representan un requisito necesario para lograr una efectiva retroalimentación
de las funciones sustantivas y adjetivas de la universidad y el cumplimiento de su misión.
Por la tradición histórica y la importancia que tiene la Universidad Veracruzana como institución de
educación superior en el país, la UV está obligada a desarrollar procesos internos de auto‐estudio, tanto a
nivel institucional, como por región, área de conocimiento y programa educativo, para analizar fenómenos
tales como deserción, reprobación, trayectoria escolar, imagen institucional, dinámica de los entornos,
necesidad regional de recursos humanos, satisfacción de empleadores y de estudiantes, entre otros
muchos aspectos.
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A su vez, lo anterior requiere lograr el pleno desarrollo y la consolidación del Sistema Integral de
Información Universitaria (SIIU), haciendo eficiente su uso en todas las entidades académicas de las cinco
regiones, atendiendo la modernización de la infraestructura tecnológica que debe soportarlo, así como la
capacitación de los responsables de operar dicho sistema en cada entidad o dependencia universitaria.
En general, es urgente y necesario fomentar una cultura participativa en la que se involucre a toda la
comunidad, para que la transformación universitaria no sea una función dirigida exclusivamente por la
autoridad central. También es indispensable propiciar las iniciativas de los integrantes de la comunidad
universitaria en la toma de decisiones institucionales, promoviendo el surgimiento de actividades críticas,
creativas y de innovación no sólo en el terreno académico (en las ciencias, en las humanidades, en las
artes), sino también en la construcción de nuevos escenarios organizacionales en el terreno académico y
administrativo de la institución, contribuyendo con ello a la planeación y realización de los cambios
estructurales que son necesarios para mantener la vigencia, la calidad y la pertinencia social del quehacer
universitario de la UV.
IDEAS Y PROPUESTAS PARA EL FUTURO. HACIA UNA NUEVA VISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
DE LA UNIVERSIDAD
Son múltiples las dimensiones y niveles donde se requiere la transformación del quehacer universitario y de
las formas organizativas que lo hacen posible. Los problemas que enfrentamos son orgánicos y
estructurales. Resolverlos requiere innovar la estructura y las formas de organización, administración,
gestión y gobierno de la universidad.
Las ideas y propuestas que se expresan a continuación representan un intento por ofrecer elementos de
reflexión para la impostergable tarea de repensar nuestra universidad. También pretenden erigirse en una
convocatoria a la comunidad universitaria para participar activamente en dicha transformación, bajo
procesos de diálogo abierto y construcción colectiva.
TRANSFORMAR LA ESTRUCTURA ORGÁNICA Y EL GOBIERNO UNIVERSITARIO
La reconstrucción de la estructura orgánica y del gobierno de la Universidad Veracruzana debe tomar en
cuenta la conveniente y necesaria descentralización de la toma de decisiones académico‐administrativas
hacia las regiones universitarias. Este cambio estructural deberá ser realizado bajo procesos institucionales
que garanticen la unidad institucional, bajo un auténtico espíritu universitario, regido por los principios de
autonomía responsable, eficacia, eficiencia, calidad, pertinencia y equidad en beneficio de un desarrollo
social, humano y sustentable de las diversas regiones de Veracruz.
Lograr una verdadera descentralización de la vida la vida académica y administrativa de la Institución
requiere definir claramente las líneas de autoridad académica, administrativa y de gobierno al interior de
cada región universitaria. Los Vicerrectores, además de ser representantes del Rector, debieran tener la
autonomía para dirigir y coordinar las actividades universitarias en cada campus, disponiendo de la
estructura organizacional necesaria. Delegar en las regiones la responsabilidad de tomar decisiones
académicas o administrativas implica, además, la necesidad de explicitar la relación de las autoridades
regionales con los diferentes niveles del resto de la organización universitaria, con el propósito de hacer
más eficiente y productiva la coordinación de las tareas institucionales y la utilización de los recursos
disponibles.
Es deseable entonces una estructura de gobierno transversal, no centralizada, con autonomía de sus
instancias orgánicas; que permita la creatividad, el fortalecimiento y el desarrollo del quehacer universitario
y de los cuerpos académicos de cada región; y que garantice la cohesión y la identidad de la institución
universitaria en su conjunto.
TRANSITAR HACIA UN SISTEMA UNIVERSITARIO INTEGRADO POR CINCO UNIVERSIDADES REGIONALES
El proceso de reestructuración orgánica de la Universidad Veracruzana puede pensarse bajo la perspectiva
de un nuevo modelo organizacional que permita ampliar la atención a las demandas sociales y productivas
de las diversas regiones del estado de Veracruz. Lo anterior es posible en función del carácter
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desconcentrado que, en términos históricos, ha guardado el desarrollo de la UV a lo largo del territorio
estatal.
Por ello se propone explorar jurídica, política y organizacionalmente la posibilidad de crear un Sistema
Universitario que mantenga el nombre de “Universidad Veracruzana”. Dicho sistema estaría compuesto, al
menos en principio, por cinco Universidades Regionales integradas en red. La presencia institucional en
cada una de las regiones universitarias se expresaría como: Universidad Veracruzana Xalapa, Universidad
Veracruzana del Puerto de Veracruz; Universidad Veracruzana Córdoba‐Orizaba; Universidad Veracruzana
Poza Rica‐Túxpan; y Universidad Veracruzana Coatzacoalcos‐Minatitlán.
El diseño y desarrollo de un proyecto de esta naturaleza requiere la concurrencia de esfuerzos entre la
comunidad universitaria, el Gobierno del Estado, la Legislatura local y el Gobierno Federal. La participación
de todos estos protagonistas abriría la posibilidad de que se renegociaran, entre otros aspectos, los
términos actuales del subsidio ordinario o extraordinario a la Universidad Veracruzana.
El logro de un proyecto de reorganización estructural de tal magnitud traería grandes ventajas al desarrollo
académico‐administrativo de nuestra Universidad. Una de ellas, entre otras muchas, es que abre la
posibilidad de ampliar significativamente la oferta educativa de la institución más allá de los límites a los
que ha llegado actualmente.
LAS POSIBILIDADES DE AMPLIAR Y DIVERSIFICAR LA OFERTA EDUCATIVA
La posibilidad de hacer crecer la oferta educativa se encuentra en que la UV obtenga el reconocimiento
nacional de que es una institución múltiple, con una estructura sistémica que se expresa de manera
descentralizada, en cinco grandes regiones a lo largo de 700 kilómetros de suelo veracruzano. Es hora de
argumentar que esa característica la convierte en el equivalente a varias universidades con una misma
identidad institucional, con ritmos y posibilidades diferentes de expansión de acuerdo a las necesidades y
vocaciones económicas regionales.
El sustento de tal gestión reposa en argumentar que los resultados de la dinámica generada en más de seis
décadas de continua evolución, han otorgado a nuestra Universidad el potencial necesario para
reorganizarse como un sistema universitario efectivamente descentralizado. Cuestión que permitiría
atender una mayor demanda de ingreso a las aulas universitarias en cada región, puesto que
individualmente cada una de ellas no ha alcanzado el límite máximo de crecimiento establecido por la
política nacional; bajo un esquema sistémico de universidades regionales, éstas serían susceptibles de
recibir un mayor subsidio federal para sustentar dicho crecimiento. Se abrirían así las posibilidades de
diseñar e implementar ofertas específicas de nuevas carreras y programas educativos sin demérito de la
calidad académica, tomando en cuenta las necesidades regionales del desarrollo social, económico y
cultural.
RENOVAR LA ORGANIZACIÓN ACADÉMICA
Hoy se requieren nuevas formas para organizar el trabajo académico que restituyan la organicidad del
quehacer universitario, religando y articulando las funciones sustantivas de la UV.
A corto y mediano plazo, La UV debe encaminarse a innovar su modelo de organización académica. Puede
hacerlo por etapas y bajo proyectos piloto dinamizadores, alentando y apoyando las unidades académicas
en aquellos sectores universitarios que demuestren mayor entusiasmo, compromiso y disposición al
cambio. Esta tarea sigue pendiente a pesar de que en los programas de trabajo de la administración
universitaria se ha planteado ya la intención al respecto.
EVALUAR Y PERFECCIONAR EL MODELO EDUCATIVO
Para superar las limitaciones identificadas, se requiere emprender un proceso sistemático y permanente de
seguimiento y evaluación integral de la operación y funcionamiento del MEIF, el cual debe ser organizado
tanto a nivel institucional como de programas educativos, áreas de conocimiento y regiones universitarias.
Es conveniente iniciar la evaluación institucional del MEIF con una revisión de la propuesta teóricoconceptual
del modelo, con el propósito de depurar y precisar sus fundamentos filosóficos,
epistemológicos, teóricos y conceptuales. Al mismo tiempo, los procesos de evaluación del MEIF deberán
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verificar la intensidad con la que se expresan, en cada programa educativo, los problemas de operación y
las limitaciones que han sido percibidas y señaladas por la comunidad universitaria; y en función de ello,
generar las acciones institucionales para atenderlos, promoviendo y realizando al mismo tiempo, los
procesos de cambio organizacional requeridos para la operación administrativa de ese modelo.
No se debe perder de vista que el cambio de un modelo educativo rígido a un modelo flexible comporta
necesariamente la transformación de la cultura académica de la institución; por lo tanto, convoca al
personal académico y a los estudiantes, a transformar sus maneras de pensar, planear, organizar y realizar
los procesos de enseñanza aprendizaje.
En beneficio de lo anterior, será necesario explicitar y divulgar entre la comunidad universitaria el sentido y
los alcances de lo que significa educar y educarse bajo un proceso integral, flexible, centrado en el
aprendizaje y basado en un enfoque de competencias profesionales; concepción educativa que, hasta hoy,
no ha sido completamente explicitada en los documentos oficiales, ni mucho menos asimilada por la
comunidad universitaria.
Por las mismas razones es necesario realizar esfuerzos para construir, explicitar y divulgar las estrategias
pedagógicas y los procedimientos didácticos que, teórica y prácticamente, deben sustentar y orientar no
sólo el diseño curricular de los programas educativos, sino la operación académica del MEIF.
Sólo un proyecto institucional que ponga en juego la conjunción y convergencia de todos estos elementos
permitirá corregir errores, anticipar problemas y cubrir convenientemente las necesidades académicoadministrativas
requeridas para mejorar sustantivamente el aprendizaje y la formación profesional y
humana de los estudiantes universitarios.
TRANSFORMAR LA ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA
Además del gran reto que enfrenta la UV en lo que se refiere a la innovación de su estructura orgánica y su
organización académica, la institución requiere repensar sus formas de organización administrativa,
Las nuevas formas o estructuras administrativas requieren mantener un alto grado de pertinencia y
adaptabilidad en relación con las necesidades académicas. Los cambios en el ámbito de la organización
académica deberían ser la pauta para adecuar las actuales estructuras burocrático‐administrativas hacia
esquemas relacionados directamente con las posibilidades de una academia construida sobre la base de
procesos administrativos flexibles, justos e innovadores.
Las estructuras administrativas debieran ser simples y dinámicas, no burocráticas, horizontales y no
verticales. Es menester contar con procesos flexibles y simplificados; con servicios administrativos y
académicos integrados en redes. En nuestro caso, un nuevo paradigma de administración universitaria
tendrá que desarrollarse bajo una doble característica: a) como una estructura descentralizada
horizontalmente, para propiciar la adecuada interacción e integración entre las unidades académicas y las
unidades administrativas y de coordinación, buscando una adecuada simbiosis entre las necesidades del
quehacer sustantivo y las necesidades del trabajo administrativo; y b) centralizada pero desconcentrada,
para el desarrollo de aquellos servicios que deben ser prestados con carácter institucional, tanto a la
comunidad académica en su conjunto como a la sociedad.
Los procesos de administración, coordinación y gestión deberán ser eficaces y no subordinados
únicamente a criterios de eficiencia financiera. Para ello será conveniente convocar a la comunidad
universitaria a evaluar periódicamente los procesos y procedimientos administrativos, así como una
reevaluación constante de la tecnología informática y de comunicaciones incorporada a las tareas
administrativas. Todo ello en función de las también cambiantes necesidades y dinámicas de la actividad
académica universitaria. La idea es que la administración y gestión de los recursos universitarios sea ágil,
oportuna y expedita; también se trata de que las tecnologías informáticas aplicadas a la administración
mejoren continuamente los sistemas de información sobre los indicadores universitarios de corte
académico y administrativo, en apoyo a la gestión y a la toma oportuna de decisiones.
Ante las limitaciones financieras, se requiere de modalidades de organización administrativa capaces de
desarrollar nuevas formas de enfrentar la eficiencia del gasto. Deberán desarrollarse canales de
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comunicación, permanentes y eficaces, para regular el ejercicio del gasto, cuidar del patrimonio y sustentar
el cumplimiento de las responsabilidades universitarias. La información en línea sobre el ejercicio de los
recursos financieros de la universidad, en su conjunto y en cada una de sus dependencias y entidades
académicas, constituiría no sólo un acto de transparencia y de responsabilidad social, sino un instrumento
que puede permitir un ejercicio más consciente de los siempre escasos recursos universitarios.
Las nuevas modalidades de organización administrativa deben también favorecer la asignación clara,
oportuna y transparente del presupuesto interno. Es decir, se requieren mecanismos y criterios más
expeditos y adecuados para resolver el financiamiento de las unidades internas de la institución, con
normas consistentes para la asignación presupuestal.
Finalmente, es necesario desarrollar mecanismos y sistemas de selección, evaluación, formación y
desarrollo de quienes participan en la gestión universitaria en todos los niveles y ámbitos de la estructura
institucional. Administradores y directivos que tengan una adecuada formación —en teoría y métodos de
dirección, planificación estratégica y prospectiva, organización y liderazgo en instituciones académicas—,
para asegurar el uso oportuno de los instrumentos técnicos que faciliten la gestión estratégica.
CONTAR CON UNA NUEVA LEGISLACIÓN
Resulta impostergable que la nueva administración universitaria se aboque a coordinar institucionalmente
un proceso radical, integral, gradual y continuo de revisión, depuración y actualización de la legislación
universitaria. A partir de las contribuciones que han hecho los evaluadores externos, este proceso debiera
sustentarse en el análisis detallado y acucioso de la naturaleza, características e implicaciones de las
deficiencias y lagunas que han sido previamente identificadas en la legislación universitaria.
Una primera actividad consistiría en ordenar, revisar y examinar integralmente el conjunto de
ordenamientos existentes, con el propósito de profundizar y actualizar el diagnóstico de la situación
normativa de la institución. Además de valorar la magnitud de las inconsistencias, contradicciones, errores,
repeticiones, desactualizaciones y lagunas ya detectadas o por identificar, será importante determinar qué
ordenamientos deberán ser unificados, corregidos, complementados, ampliados, creados o abrogados.
Enseguida será necesario definir una estrategia institucional para abordar y resolver los problemas
encontrados, formando los grupos de trabajo necesarios con la participación de la comunidad universitaria.
Es importante que el proceso de adecuación del orden jurídico inicie a partir de la revisión de la norma
básica: la Ley Orgánica. De la comunidad universitaria deberá emerger el proyecto correspondiente para
que, a través de las instancias señaladas en la legislación estatal, esa iniciativa pueda ser presentada a
consideración del Congreso de Veracruz.
Para generar una propuesta de reforma a la Ley Orgánica de la UV es necesario convocar a la comunidad
universitaria a un proceso de estudio y análisis, dirigido a la aportación de ideas y elementos que permitan
diseñar, jurídica y organizacionalmente, la estructura orgánica y de gobierno deseable para el futuro
desarrollo de la institución.
LA CONSTRUCCIÓN COLECTIVA DEL FUTURO
Es necesario poner en marcha un proceso participativo de construcción del futuro para refundar a la UV
sobre nuevas bases. La visión prospectiva y el diseño de formas innovadoras de interrelación entre los
diversos componentes y actores universitarios son fundamentales. Lo anterior incluye, por supuesto, la
revalorización de la pertinencia social del trabajo académico, de las prácticas de su comunidad y de la ética y
los valores universitarios, como condiciones necesarias para mantener y agregar valor al compromiso con
todos los sectores de la sociedad, especialmente con los más desprotegidos.
CONCLUSIÓN
Las contradicciones que enfrenta nuestra Casa de Estudios son profundas, como profundos deben ser los
cambios para reorganizar y refundar a la Universidad Veracruzana. No se puede ni se debe continuar
realizando acciones que sólo buscan paliar o enmascarar los múltiples problemas que limitan la vida
institucional, cuyo origen es de naturaleza política, jurídica, académica, administrativa, financiera y, en
suma, orgánica y estructural.
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Remontar las profundas contradicciones que impiden a nuestra institución transitar hacia etapas superiores
de desarrollo, requiere de planteamientos realistas, operativos y transformadores. La tarea de repensar la
Universidad Veracruzana es un compromiso de toda la comunidad universitaria, acompañada del deber
ineludible del gobierno estatal y del gobierno federal, apoyando y sosteniendo este proceso.
Este texto ha sido escrito con el propósito de provocar e iniciar un diálogo constructivo y renovador,
teniendo como única filiación el espíritu universitario y el compromiso social.
Octavio A. Ochoa Contreras
antar87@hotmail.com
Xalapa, Ver., Junio de 2009
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